actueel
Onduidelijkheid troef
In onze dagelijkse praktijk van project- en programmamanagement zien we hoe organisaties vaak tevergeefs worstelen om projecten te laten slagen. We constateren dat opdrachtgevers moeite hebben om grip op (ict-)projecten te houden. We zien dat opdrachtgevers vaak geen duidelijk inzicht hebben in de werkelijke status van ‘hun’ projecten.
Onduidelijkheid troef
Het Project Management Office (PMO) is een redelijk nieuw fenomeen in de projectenwereld. Is het nu een van de vele hypes, of wordt het een blijvertje? Wat is het eigenlijk en waarom is het nu een actueel onderwerp? Zitten organisaties en met name projecten en projectmanagers erop te wachten? Allemaal vragen waarop in de literatuur en de praktijk uiteenlopende antwoorden worden gegeven, als dat überhaupt al gebeurt. In dit artikel willen we ons vooral richten op de vraag hoe in de praktijk tegen PMO’s wordt aangekeken. We geven geen diepgravende theoretische uiteenzetting van wat een PMO nu precies is, wat wel en wat niet tot het domein van het PMO behoort, wat voor- en nadelen zijn, et cetera. Er zijn meer dan voldoende boeken en artikelen te vinden waarin uitvoerig op dit soort achtergronden van PMO’s wordt ingegaan. In de literatuurlijst geven we hiervan een ruim overzicht.
Om een goed idee te krijgen van de beelden die in de praktijk over PMO’s leven, hebben we een enquête gehouden. We vroegen organisaties en projectmanagers naar hun ervaringen met PMO’s. De overall conclusie vinden wij schokkend. Het PMO heeft zijn weg binnen projectgeoriënteerde organisaties weliswaar redelijk goed weten te vinden, maar dat is dan ook meteen de enige positieve opmerking die er te maken valt. Er worden de nodige vraagstekens gezet bij het doel van het PMO. Het is niet duidelijk voor wie het PMO er nu eigenlijk is. Is dat de opdrachtgever, de projectmanager, de baas van de projectmanagers of misschien alle drie? Ook is het bij lange na niet helder waar een PMO voor staat. Veelal beperkt zich dat tot een vorm van ondersteuning bij de verantwoording (en dus controle) en/of rapportering en signalering voor besturing. Allerlei PMO-taken die in de theorie worden genoemd, zijn in de praktijk ver te zoeken. Het wekt dan ook geen verbazing dat de geënquêteerden opmerkingen maakten als ‘wat hebben we eraan, een echte ondersteuning geeft het niet’ en ‘het is een veredeld secretariaat’. Weinig fraaie commentaren dus. Het vreemde is echter dat bijna alle organisaties die geen PMO is huis hebben, aangeven zoiets wel te missen. Blijkbaar zit er een enorme kloof tussen de praktijk van alledag en het theoretische ideaalplaatje van het PMO. Het ideaalplaatje is het nirwana waar organisaties zich blind op staren en wat vooralsnog een luchtkasteel blijkt te zijn. Er is dus veel werk aan de winkel om het PMO tot een echt succes te maken. Dit artikel geeft daartoe enkele suggesties.
Archief
Als er een wind van verandering blaast, bouwen sommigen schermen en anderen windmolens
