KWD in gesprek met Anton-Peter de Boer - Opinies

We spreken met Anton-Peter de Boer van Alliander over het Project Management Office dat onlangs is ingericht. Anton-Peter is manager van het Project Management Office binnen de IM ICT Business Unit, afdeling Project- en Portfoliomanagement, en heeft een Finance achtergrond. Hij studeerde Accountancy, is Financial Controller en is momenteel bezig met zijn MBA.

Alliander N.V. is een Netwerkbedrijf dat voortgekomen is uit de splitsing van de onderneming NUON. De onderdelen Liander, Liandon en Alliander AG vormen samen het netwerkbedrijf Alliander. De primaire taak van Alliander is de ononderbroken levering van energie aan onze 2,8 miljoen klanten. Daarnaast draagt zij proactief en op innovatieve wijze bij aan het verduurzamen van de energievoorziening. Zoals bijvoorbeeld door de distributie mogelijk te maken van energie uit duurzame energiebronnen als biogas, zon, wind, water en getijden. Alliander heeft ongeveer 5.700 werknemers en bedient 2,8 miljoen klanten. Over het jaar 2009 publiceerde Alliander voor de eerste keer haar jaarcijfers na de afsplitsing van het productie- en leveringsbedrijf Nuon Energy. De omzet bedroeg € 1,4 miljard en de nettowinst € 312 miljoen.

Kunt u vertellen waarom het PMO bij Alliander is ingericht? Wat was de aanleiding?
“De voornaamste reden is dat projecten voorheen op verschillende plekken in de organisatie werden uitgevoerd met allemaal een eigen werkwijze. IT-projecten worden nu volledig centraal opgepakt. De behoefte aan één normenkader was groot, naast inzicht in de complete projecten portfolio. Het is begonnen met standaardiseren van de manier van werken en dat is geborgd in het PMO handboek.”

Hoe is het PMO bij Alliander gepositioneerd en in welke vorm? Wat behoort er tot de taken en verantwoordelijkheden van het PMO?
“Binnen de Business Unit IM ICT bestaat de afdeling Project- en Portfoliomanagement. Daarbinnen is het huidige Project Management Office gepositioneerd. Dit PMO bestaat uit 3 clusters:

1. Project Control, bestaande uit een senior projectcontroller, junior projectcontroller en 3 controlmedewerkers. Zij verzorgen de administratieve organisatie van projecten met hulp van SAP en maken Actual Project Reports; hoofdpuntenrapporten met daarin actual costs, begroting, issues, risks en een overall status. Daarnaast verzorgen zij het Benefit Tracking, het opvolgen van business cases via een Project Review kalender om de beoogde benefits van de Businesscase te achterhalen.
2. EPM (Enterprise Program Management), een investeringscommissie die projectvoorstellen, projectcontracten en einde project-rapporten goedkeurt. De EPM back office verzorgt  de agenda  van de EPM,  waarvan Anton-Peter voorzitter is en die verder bestaat uit vertegenwoordigers vanuit  Finance, Applicatie-, Ontwikkeling- en Beheer management, Strategie & beleid, Information Security Management en Inkoop. Deze commissie beoordeelt projectvoorstellen en projectcontracten en einde project-contracten.
3. Extended PMO, deze bestaat uit de PMO’s die decentraal bij grote programma’s worden ondergebracht. Dit Extended PMO valt hiërarchisch onder het PMO en is van alle practices en administratieve standaarden op de hoogte. Hiermee worden grote programma’s ondersteund en wordt er uniformiteit in de verslaglegging en rapportering bereikt.

Daarnaast vervul ik zelf nog een trekkende rol in wat wij noemen IT Economics; het meten van de effectiviteit en efficiency van IT-middelen met behulp van o.a. benchmarking, functiepunten analyse, metrics. De functiepuntenanalyse wordt veelal uitgevoerd met inzet van QSM-software voor projecten met bouwactiviteiten. Ook is de inrichting van een Business Control Framework voor project management volgens COBIT 4.1 absoluut het vermelden waard.”

Welke taken of verantwoordelijkheden zou u graag nog belegd zien binnen het PMO?
“Benefit tracking mag wat mij betreft verder uitgebouwd worden. Immers doen we niet alle projecten op basis van de businesscase. De controle achteraf of een businesscase wordt gehaald is dan ook primair. De huidige capaciteit is daar wellicht ontoereikend voor. Daarnaast zou ik nog graag een Center Of Excellence (CEO) binnen de PMO inrichten waarin de processen en procedures worden geborgd, voorziet in de tooling issue management, riskmanagement en lessons learned.. Voorts zou ik  graag zien dat er op enig moment een centraal PMO voor Alliander zou worden neergezet, over alle Business Units heen zodat er inzicht wordt verschaft in de totale projecten portfolio.”

Welke practices zijn er ontwikkeld?
“De belangrijkste practices die binnen het PMO ontwikkeld zijn en nu breed ingezet worden zijn het PMO handboek, projecten en portfoliorapportages, riskmanagement rapportage, standaard project voorstellen en contracten, standaard Einde project rapportage, de functiepuntenanalyses, benchmarking, metrics en de business case analyse. “

Welke meerwaarde heeft het PMO bij Alliander na implementatie? Wat is het effect dat u ziet?
“Vooral een betere bijsturing van de portfolio door middel van het inzicht dat is verkregen in de stand van de portfolio. Ik zeg bijsturing, want de business initieert nog altijd de projecten. Wij zijn daarin faciliterend.  We hebben bijvoorbeeld afgelopen jaar inzichtelijk kunnen maken dat het totale projectbudget boven het budget dreigde uit te lopen. Tijdige interne beheersmaatregelen om binnen het projectenbudget te blijven zijn hierdoor genomen.

Hoe onderbouwt u het bestaansrecht?
“Zonder PMO krijg je eigen invulling. Dan bepaalt een project- of programmamanager zelf op basis van eigen ervaring of kennis hoe bijvoorbeeld de risico’s in kaart moeten worden gebracht, hoe een business case eruit hoort te zien, hoe een projectvoorstel of -contract opgesteld dient te worden. Op die manier is het consolideren een zeer tijdrovende zaak en kan zelfs tot verkeerde inzichten leiden .”