Open en transparant projectmanagement - Opinies

Ralph Freeman is in 2005 als manager Projectmanagement medeverantwoordelijk voor een grootschalige reorganisatie van Rabobank Groep ICT Projectmanagement. Projectmanagers van verschillende onderdelen van Rabobank Nederland vallen nu onder een nieuwe afdeling Projectbesturing Systeemrealisatie. Naam van de reorgansiatie “Het Glazen Huis”. Doelstelling: “open en transparant projectmanagement”. 

Hoe kijk je terug op het “Het Glazen Huis”?

"Ik ben trots op het resultaat. Uit een groep van negentig projectmanagers uit verschillende Rabo-afdelingen moesten we een team professionals formeren dat breed inzetbaar zou zijn op de volledige projectportefeuille van Rabobank Groep ICT.  Als ik zie waar we nu staan, ben ik heel tevreden."

Hoe zijn jullie het programma gestart?

"Met het creëren van een gemeenschappelijke taal voor de kwalificatie van projectmanagers. In workshops hebben we gediscussieerd over het ideale profiel van de Rabobank projectmanager. Die brengt allereerst de harde vaardigheden mee. Hij of zij is bovendien zakelijk en een uitstekende procesdenker. We wilden komen tot een eigen functiebenchmark,  passend bij de Rabobankorganisatie."

Is jullie functieprofiel opgebouwd uit competenties?

"We hebben zoals gezegd een gemeenschappelijke taal voor kwalificatie ontwikkeld. We zijn niet uitgegaan van de handboeken met competenties, maar van onze praktijk. Met gedragsomschrijvingen en praktijkvoorbeelden hebben we algemene competenties verfijnd tot een gedragsprofiel voor Rabobank projectmanagers."

Kun je een paar voorbeelden geven uit dat gedragsprofiel?

"De mate waarin je resultaat beinvloedt, verantwoordelijkheid neemt, processen weet te volgen en vorm weet te geven. Maar ook de mate van zelfkennis, reflectie en bewustzijn. Je moet je eigen beperkingen dus ook kennen."

Hoe heb je het aantal medewerkers (90) teruggebracht tot de gewenste norm (60)?

"Vooral door mensen niet te lang in onzekerheid te laten. Het samenstellen van de functiebenchmark was stap 1. Vervolgens is hierop voor elke medewerker een score bepaald. Daarop volgden gesprekken tussen manager en medewerker over deze scores en de belangrijkste ontwikkelpunten. Het gaat in dat soort gesprekken om wederzijdse erkenning. Natuurlijk waren sommige gesprekken niet eenvoudig. Maar uiteindelijk hebben we een alternatieve functie gevonden voor bijna alle medewerkers die moesten uitstromen."

Ben je na een dergelijke reorganisatie klaar voor de toekomst?

"Absoluut niet. Onderhoud op het kwaliteitsniveau van de individuele medewerker blijft noodzakelijk. Alle interne medewerkers beschikken over een persoonlijk ontwikkelplan. Voor veel van hen loopt een competentietraining bij De Baak. Ze ontvangen realistische beoordeeldingen, die ook zijn onderbouwd met praktijkevaluaties. Structureel ondermaatse prestaties worden nu ook echt gevolgd door dossiervorming. Onze groep is sinds 2005 gegroeid van 60 tot 100 projectmanagers. Hiervan is een te groot aantal extern. We zijn dan ook op zoek naar interne mankracht. De ideale verhouding is 70% intern, een goed streven voor 2008 om de huidige 50% verder omhoog te krijgen."

Hoe werven jullie projectmanagers?

Op dit moment hebben we voldoende aantrekkingskracht in de markt. Interessante kandidaten schrijven ons zelf aan. Eind mei houden we een open middag voor geinteresseerden, samen met een andere afdeling Projectmanagement binnen Rabobank Nederland. We matchen op projectmanagers die zich in ervaring en gedrag onderscheiden. Ze moeten iets toe te voegen hebben aan onze groep. Onze selectieprocedure is inmiddels beproefd.  We hebben veel gevoel ontwikkeld om de kennis en kunde die we zoeken in kandidaten te herkennen.

Nieuwegein, april 2008.