PPM: Oplossing of probleem erbij? - Opinies

Meestal is het zo dat in een organisatie meer plannen zijn voor IT projecten dan middelen om ze allemaal uit te voeren. Dat betekent dat uit het grote aanbod van projectvoorstellen een keuze gemaakt moet worden voor de meest passende mix van projecten of anders geformuleerd, voor de meest juiste project portfolio.

We zien in de praktijk voorbeelden van mislukte PPM initiatieven. Organisaties, die PPM gebruiken zijn maar matig tevreden en het merendeel heeft geen idee wat PPM hen oplevert. Bovendien onderschatten organisaties vaak de tijd, energie en kosten die het opzetten en onderhouden van PPM vraagt. En toch zie je toenemende belangstelling voor PPM. Hoe komt dat? Wie wil PPM, wie heeft er belang bij?

Ronald Huizer, projectmanager bij Achmea Interpolis: "Goede vraag, die hebben we zelf ook. Het belang van PPM moet je bekijken vanuit het geheel van de organisatie. Het collectief heeft er belang bij en niet een individuele afdeling. Sterker nog, op lokaal niveau heeft men er veelal helemaal geen belang bij. Daar wil men gewoon zijn eigen projecten uitvoeren en niet worden gedwarsboomd door belangen van anderen die tot gevolg kunnen hebben dat je eigen projecten een lagere prioriteit krijgen. Die prioriteiten worden op een hoger niveau, bijvoorbeeld op hoofdafdelingsniveau, bepaald en daar wordt dan dus ook het belang bepaald. Bij die belangen draait het meestal om kostenverlaging en effectiviteitverhoging. Die belangen kunnen anders zijn dan die van jouw afdeling en zo zie je een clash van machtsblokken ontstaan.
Maar dan ben je er nog niet want zo’n hoofdafdelingsniveau heeft vaak weer geen boodschap aan de prioriteiten die op het allerhoogste niveau worden bepaald. Als je dus vraagt naar het belang, wie er om vraagt, dan zie je een hierarchie van belangen en daarmee portfolio’s ontstaan die niet perse in elkaars verlengde hoeven te liggen. Dat maakt het invoeren en slagen van PPM dan ook erg lastig."

Als je de literatuur mag geloven wordt PPM steeds belangrijker. Circa 65% van de organisatie zou al over een of andere vorm van PPM beschikken. De verwachting is dat rond 2009 PPM ‘business as usual’ is. Waarom wordt PPM, ondanks het probleem dat jullie hierboven schetsen, dan toch steeds belangrijker? 

Erik Ruijs, projectmanager bij Achmea: "Je ziet in organisaties ontwikkelingen waarbij steeds vaker alles met alles samenhangt; procesdenken, ketenintegratie en noem maar op. Dat betekent dus ook dat de noodzaak van integratie steeds groter wordt en dat de effecten van projecten al lang niet meer binnen de grenzen van een specifiek domein blijven. Wat dat betreft zul je als organisatie dus wel moeten om je bedrijfsvoering beheersbaar te houden. We zien PPM dus niet als een keuze maar als noodzaak.
Verder zie je dat de directie een beter inzicht wil krijgen in de projecten die lopen en op stapel staan. Men wil bijvoorbeeld weten wat de added value van deze projecten voor de organisatie is. Er is daarom een toenemende behoefte aan sturing en control.
Wat we ook zien is dat PPM een goed hulpmiddel is om keuzes te maken. Wat doen we wel en wat niet en wanneer doen we dat en waarom. Het automatisme om met een project aan de slag te gaan, wordt hiermee doorbroken en er wordt veel nadrukkelijker gelet op ‘wat hebben we eraan, wat levert het project op’."

Invoering en onderhoud van PPM  is lastig  en vereist een goed doordacht stappenplan. De meeste organisaties beschikken niet over zo’n stappenplan en passen PPM op een ‘ad-hoc-achtige’ wijze toe. 60% bevindt zich op niveau 1 van het PPM maturity model. De logische vraag is dan, weet men überhaupt waar men met PPM aan begint? 

Erik Ruijs:"Men weet wat PPM is en wat je er – volgens het boekje – van mag verwachten, maar men overziet niet voldoende waartoe men veroordeeld is. Invoering van PPM is geen sinecure en er komt heel wat bij kijken. We zijn bang dat dat niet voldoende wordt beseft. Vaak heeft men ook geen benul hoe je PPM organiseert binnen de organisatie terwijl juist dit aspect essentieel en lastig is."

Als het dan zo lastig is, hoe organiseer je PPM dan binnen je organisatie; hoe doe je dat?

Ronald Huizer: "Wil je PPM bestuurbaar houden, dan zul je ergens in je organisatie plafonds of ankerpunten moeten inbouwen. We hadden het al eerder over hierarchieën in portfolio’s. Je zult je dus bij het definiëren van portfolio’s goed moeten afvragen wat de scope van je projecten is, op welke niveau in je hierarchie dit project thuishoort. Het gevolg is dat op elk niveau binnen een organisatie je een eigen scale van portfolio’s ziet ontstaan.
Een andere mogelijkheid die we zien is dat je een min of meer onafhankelijke unit binnen de organisatie inricht die de PPM’s op elk hierachisch niveau faciliteert. Hoe dan ook, het maken van keuzes en de hele besluitvorming daar omheen blijft een lastige. Je blijft tegengestelde belangen houden; er onstaat hoe dan ook een spagaat van machtsblokken. Zo wordt je als afdeling afgerekend op het behalen van je targets maar heb je eigenlijk geen invloed op de uitvoering van projecten die jouw helpen bij het behalen van die targets. De besluitvorming ‘boven’ jou kan andere prioriteiten leggen en je hebt geringe of zelfs geen invloed op die besluitvorming."

Wat zijn de kritieke succesfactoren van PPM?

Ronald Huizer: "Je kunt het bekende riedeltje opsommen, maar volgens ons gaat het om twee zaken. Ten eerste moet je het als organisatie willen. Je moet dus het commitment van de organisatie hebben. En ten tweede moet je met name de besluitvorming in je organisatie hierop inrichten. Allebei lastige zaken en vandaar ook mijn opmerking dat organisaties vaak niet door hebben waartoe ze veroordeeld worden als ze het PPM-pad inslaan."

Wat levert PPM de organisatie op?

Tja, goeie vraag. We zijn nog nergens de cijfers tegengekomen die je in de literatuur tegenkomt. We zien die hosannah verhalen niet. Wat we wel zien zijn allerlei commerciële succesverhalen.
Aan de andere kant lijkt het met name voor het managen van de afhankelijkheden een noodzakelijke organisatorische inrichting te zijn omdat we nu eenmaal steeds meer geïntegreerde systeemoplossingen bedenken. Daardoor raak je met een project al snel een aantal randgebieden die op hun beurt ook aanpassingen op onderdelen hadden ingepland.

KWD Resultaatmanagement,  Nieuwegein 2007