Samenwerking in projectteams - Opinies

Projecten bestaan bij de gratie van teams. Als die goed presteren is er kans op een goed projectresultaat. Het is zeker geen garantie, maar wel een belangrijk onderdeel. Dit artikel is gericht op teamperformance. Het beschrijft een 8-tal aspecten van samenwerking in teams en nog veel belangrijker de karakteristieken van high performing teams.

Aspecten van samenwerken

Bij het vaststellen van de mate van samenwerking in teams moet een projectmanager de volgende 8 aspecten beoordelen:

A.    Doelgerichtheid
B.    Continue lerend vermogen
C.    Vertrouwen en wederzijds respect
D.    Effectieve werkprocedures en afspraken
E.    Gebruik maken van elkaars sterkten
F.    Flexibiliteit en aanpassingsvermogen
G.    Open communicatie
H.    Gedeeld leiderschap

Elk van deze teamaspecten worden hieronder kort uitgelegd. 

• A. Doelgerichtheid
  Doelgerichtheid betreft de mate van helderheid van doelen. Niet alleen voor de deelnemers in het team, maar ook afgestemd met opdrachtgever. Teamleden moeten weten waarom ze samen zijn en begrijpen wat hun strategische doel is wat ze samen nastreven. Als de doelen duidelijk zijn kunnen teamleden ook de voortgang van hun gezamenlijke prestaties daarop afmeten. Ook worden prioriteiten en beslissingen beter begrepen. De zin van het gezamenlijke en ook het individuele werk is dan voor iedereen helder. Dit alles onder het motto 'Ongemotiveerde medewerkers bestaan niet, het ontbreekt hoogstens aan niet inspirerende doelen'!
• B. Continue lerend vermogen
  Continue lerend vermogen houdt in dat teamleden elkaar stimuleren in out-of-the-box denken en het nemen van initiatief in vernieuwing. Betekent ook fouten toegeven zonder angst gestraft te worden. Evalueren gebeurt efficiënt en doorlopend. 'Wie namelijk niet aan het verleden herinnerd wil worden valt in herhalingen!'
• C. Vertrouwen en respect
  Vertrouwen en wederzijds respect ontstaat wanneer elke lid het gevoel heeft dat hij gewaardeerd, gerespecteerd en vertrouwd wordt. Men is dan geïnteresseerd in elkaars ideeen en minder in wie welk idee bedacht heeft. Elk lid is oprecht en eerlijk en men vertelt elkaar de waarheid. Men is trots op elkaar en op het team en men 'waardeert ook de dwarsliggers die de trein op de rails houden'.
• D. Effectieve werkprocedures en afspraken
  Effectieve werkprocedures en afspraken zijn belangrijk om de taken van de teamleden te verlichten. Door tijd te nemen voor reflectie en onderlinge overeenstemming worden acties effectiever en efficiënter en probeert men risico’s te verkleinen. Bovendien vergoot het de beheersing van het project. ‘People do what you inspect, not what you expect’
• E. Gebruik maken van elkaars sterkten
  Gebruik maken van elkaars sterkten betekent dat teamleden de verschillende vaardigheden, kennisniveaus en persoonlijke sterke punten van ieder individueel teamlid erkennen en benutten. Men waardeert dat niet iedereen gelijk is. Zwakke punten worden geaccepteerd en sterke punten gerespecteerd. 'Echte samenwerking begint bij complementariteit'.
• F. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen
  Flexibiliteit en aanpassingsvermogen uit zich als teamleden ook andere taken op zich nemen. Ze houden bovendien niet vast aan genomen besluiten als het beoogde resultaat in gevaar komt en ze reageren daarmee snel en flexibel op de veranderingen in de buitenwereld. Dat betekent 'het zien van de mogelijkheden in de moeilijkheden'.
• G. Open communicatie
  Open communicatie betekent dat teamleden hun gevoelens en gedachten kunnen uiten (geen verborgen agenda’s), zonder zich zorgen te maken over veroordeling hiervan. Teamleden nemen altijd en volledig deel aan teamvergaderingen en discussies. Er is voldoende persoonlijke communicatie door middel van besprekingen en informele contacten. E-mail communicatie wordt alleen gebruikt voor informerende of zakelijke communicatie, en zeker niet voor het “uitvechten” van emotioneel geladen discussies. Gebrek aan persoonlijke communicatie leidt vaak tot onduidelijkheid en negatieve stemmingmakerij. Open communicatie betekent ook twijfel benoemen en elkaar (ook op de minder sterke punten) aanspreken. Open communicatie ontstaat bij de gratie van een haal en brengplicht. Elk lid geeft zich in zekere mate bloot en “neemt op korte termijn persoonlijke risico’s om op lange termijn project risico’s te vermijden".
• H. Gedeeld leiderschap
  Gedeeld leiderschap vertaalt zich in gezamenlijke keuzes die ook gezamenlijk gedragen worden. En teamleden die zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het hele team. Ze geven elkaar voortdurend steun en aanmoediging, ze erkennen en waarderen individuele-, en groepsresultaten. 'Succes is van velen, maar falen ook!'.

Het moge duidelijk zijn dat een team dat pas is geformeerd anders acteert dan een team dat al langer met elkaar samenwerkt. Het is dan ook aan de projectmanager zo snel mogelijk met het team in een situatie terecht te komen waarin de samenwerking goed verloopt en in het project voortgang wordt geboekt. Onderstaand als voorbeeld een project uit de praktijk gemeten op 3 momenten.

Score op aspecten: project start-up

Bij aanvang van een project hebben de meeste teamleden het volste vertrouwen in elkaar. Doelgerichtheid is nog laag. Soms is men nog zoekende en daarnaast  heeft men, raar maar waar, het gevoel nog tijd genoeg te hebben. De communicatie is nog echt open. Men tast elkaar nog af. Ook zijn de werkprocedures nog beperkt effectief. Het moet allemaal nog inslijten.

Score op aspecten: na 4 maanden

Na 4 maanden leert men elkaar beter kennen en spreekt men elkaar aan op zaken. De communicatie wordt meer open. Tegelijkertijd daalt het wederzijds vertrouwen. Men wordt ook zakelijker en meer taakgericht. Er moet immers een resultaat geleverd gaan worden.  Hierdoor stijgen ook de waarden van de andere aspecten. Er is ook meer evenwicht tussen de verschillende aspecten. 

Teamscore na 14 maanden

In de laatste fase van teamwork zien we dat het team op alle fronten sterker wordt. Het helpt als een projectmanager een dergelijke meting (is een eenvoudig assessment tool voor beschikbaar) uitvoert en dit ook met zijn team bespreekt. Dit versnelt het samenwerken en vergroot daarmee de kans op een beter projectresultaat.

Conclusie

Projecten vallen en staan bij de gratie van goed samenwerkende teams. Bij de start van een project is de samenwerking nog niet ideaal. Die groeit in de loop van het project.  Vooral in het begin voelt de samenwerking vaak goed. Er is namelijk veel vertrouwen en wederzijds respect. De vraag is of dit ook omgezet wordt in harde resultaten. Dit is vaak niet het geval. Het ontbreekt aan o.a. effectieve werkafspraken en doelgerichtheid. Door dit nu inzichtelijk en bespreekbaar te maken, versnelt de projectmanager de groei in samenwerking. Teamleden begrijpen dan beter wat er moet gebeuren om tot resultaten te komen. Ze begrijpen dan ook beter dat het bijvoorbeeld goed is als teamleden elkaar aanspreken en dat dit niets te maken heeft met persoonlijk aanvallen. Een ander voorbeeld is dat ze zich ook verantwoordelijk mogen en moeten voelen voor het totale teamresultaat. Als ze dat ook zo voelen, zullen ze sneller geneigd zijn risico’s te melden die de resultaten bedreigen.

Het helpt dus als de projectmanager een dergelijke meting uitvoert. Hiervoor zijn eenvoudige team assessment tools beschikbaar. Hij of zij kan de resultaten van de meting bespreken met het projectteam. Dit versnelt het samenwerken en vergroot daarmee de kans op een beter projectresultaat.

KWD Resultaatmanagement, januari 2009, Nieuwegein