Sturen op situatie en niet op motivatie - Opinies

Er zijn boeken vol geschreven over het motiveren van medewerkers. De meningen over dit onderwerp lopen nogal uiteen. Motiveren is een tamelijk eenzijdig antwoord op de vraag “hoe verbeteren wij de prestaties van onze medewerkers?�?

In dit artikel wil ik samen met u kijken hoe u prestaties kunt beïnvloeden door de situatie waarin mensen werken aan te passen.

Voorspelbare reacties

Veel van ons gedrag wordt gestuurd door ons onderbewustzijn. Circa 90 tot 95 procent van ons gedrag is automatisch, niet bewust overdacht. Slechts 5 tot 10 procent van ons gedrag is bewust. Een deel van ons automatische gedrag is aangeleerd. Wij hebben ooit een keer ontdekt dat een handeling goed werkt in een bepaalde situatie en dus herhalen wij het gedrag. In veel gevallen is het maar goed ook dat u niet nadenkt bij wat u doet. Stelt u zich eens voor dat u al uw handelingen, zoals uw auto in een andere versnelling schakelen, bewust overdenkt. Dat werkt niet.  
Naast het feit dat uw brein binnen de kortste keren overspannen raakt, heeft u soms niet de tijd om na te denken. Bijvoorbeeld wanneer u de straat oversteekt. Plotseling merkt u dat een auto sneller reed dan gedacht. In die situatie is er geen tijd voor een uitgebreide afweging van alle mogelijkheden. Uw brein zegt: “ren voor je leven!” en uw benen gaan meteen tot actie over.

Mensen zijn niet uniek

Als u mijn opmerking over ons automatisch gedrag al verontrustend vond, dan heb ik nog meer slecht nieuws voor u: mensen zijn minder uniek dan ze vaak denken. In bepaalde situaties reageren wij veelal op precies dezelfde manier. Ik geef u enkele voorbeelden.

Wanneer u in Amsterdam het centraal station verlaat en het plein oversteekt bereikt u na circa honderd meter een voetgangersoversteekplaats. Het is hier vaak erg druk. Het valt mij telkens op dat zodra iemand besluit het rode licht voor de voetgangers te negeren er altijd een aantal mensen blind achteraan lopen.

Voorbeeld

Een leuk voorbeeld komt uit een training die ik ooit volgde. Het is een bord in de vorm van een pijl. De pijl wijst duidelijk naar rechts. De tekst op het bord zegt het tegenovergestelde: sla links af. De meeste mensen zien de tekst niet en slaan rechts af. Het visuele signaal wint van de tekst.

Onlangs had ik een dame op mijn training. Ze sprak de hele dag normaal, totdat ze een rollenspel moest doen. De opdracht was: bel een potentiële klant en probeer een afspraak te maken. Ze begon met bellen en meteen viel mij op dat haar intonatie veranderde. Ze zette een typische telefoonstem op. Veel mensen gaan ook harder praten wanneer ze telefoneren.

En zo kan ik nog duizenden andere voorbeelden bedenken. U kunt goed gebruik maken van dergelijke automatismen. Bedenk welk gedrag u wenst en creëer een situatie waarin dit gedrag voor de hand ligt. Ik illustreer dit idee aan de hand van twee cases.

Case: inbound call center

Een afdeling klantenservice krijgt te maken met een stortvloed aan klachten. Het management besluit dat het call center zich vooral moet focussen op een snelle afhandeling van de klachten. Of preciezer: een snelle afhandeling van het aantal telefoontjes. Dat is natuurlijk iets anders, maar men ziet geen andere mogelijkheid. Dus hangt de leiding een elektronisch bord in het call center op een voor alle medewerkers zichtbare plaats.

De call center agent ziet via het bord hoeveel bellers er in de wacht staan en wat de gemiddelde wachttijd is. Met enige regelmaat roept de manager: “kom op er staan teveel mensen in de wacht!” Het helpt, het aantal opgenomen telefoontjes neemt na verloop van tijd toe. En zoals u wellicht al had verwacht, de kwaliteit neemt verder af en dus krijgt het call center te maken met een ander bekend fenomeen: mensen die vele malen per dag opnieuw bellen.

Het management doet er nog een schepje bovenop in de vorm van een beloningssysteem. Wie gemiddeld 70 of meer telefoontjes per dag oppakt krijgt een bonus. Het werkt. Het gemiddelde aantal beantwoordde telefoontjes neemt verder toe. Dit is een fraai voorbeeld hoe je mensen door enkele kleine veranderingen van de situatie kunt sturen. Natuurlijk zijn er in dit geval ongewenste neveneffecten, zoals de afnemende kwaliteit van de gesprekken. Maar het principe is er wel duidelijk mee geïllustreerd.

Case: de adviserende verkoper

Enige tijd geleden werd ik benaderd door een professionele dienstverlener met de vraag of ik hun consultants een training ‘adviserend verkopen’ wilde geven. Het management was van mening dat de consultants onvoldoende in staat waren opdrachten binnen te slepen. Meestal mochten de verkopers wel een offerte uitbrengen, maar daarna lukte het vaak niet om de zaak succesvol af te ronden. Klanten reageerden met “het is wel een aardige offerte, maar zeker niet beter dan die van uw concurrent”. Tijdens mijn onderzoek bleek dat het bedrijf niet volgens een vaste methodiek werkte. Feitelijk rommelde elke verkoper maar wat aan.

De verkopers hadden geen concrete ideeën voor de aanpak van hun verkoopgesprekken. Daardoor vervielen ze in de bekende fout van ‘weinig vragen en snel oplossingen presenteren’. Eerst hebben wij het verkoopproces in kaart gebracht en verdeeld in duidelijke stappen. Daarbij noteerden wij bij elke stap acties die de verkopers moesten ondernemen. Op deze manier kreeg het management greep op het proces. Hierdoor was het mogelijk knelpunten op te sporen.

Nu duidelijk was welke informatie de verkopers nodig hadden, ontwierpen wij op maat gemaakte sales tools. Sales tools zijn onder andere vragenformulieren, afspraakbevestigingen, gespreksverslagen, voorbereidingsformulieren, ROI-berekeningen, offertes e.d. Hierdoor wordt de verkoper er telkens aan herinnerd welke actie hij moet ondernemen om de volgende stap in het proces te kunnen maken. Op basis van dit raamwerk zijn wij de verkopers gaan trainen. De resultaten waren verbluffend. De verkopers wisten precies in welke fase van het verkoopproces zij zich bevonden en konden aan de hand van de sales tools, een soort richtingaanwijzers, adequaat reageren.

Meer voorbeelden

Het aantal mogelijkheden is legio. De kern van de zaak is: eerst het gedrag analyseren en dan bijsturen door de situatie te veranderen. Enkele voorbeelden (sommigen met een knipoog):

• Medewerkers blijven te lang hangen bij de koffieautomaat. Dat is mogelijk omdat de automaat in een ‘stil’ hoekje staat. Verplaats de automaat naar de receptie, bij voorkeur onder het wakende oog van de receptioniste.
• Bij vergaderingen doen alle deelnemers vanaf het begin mee aan de bijeenkomst. Veel medewerkers zijn echter niet betrokken bij alle agendapunten, maar ze mengen zich er wel in. Hierdoor duren vergaderingen langer dan noodzakelijk. Nodig de medewerker uit op het moment dat zijn onderwerp aan de orde is. Laat hem vertrekken zodra het onderwerp is afgerond.
• Nog een vergadertip. Vaak vraagt de voorzitter vlak voor een pauze: “Heeft iemand nog vragen?” Dit is het startsein voor vergadertijgers om nog eventjes stevig uit te pakken. Na de vraag: “Heeft iemand nog vragen voordat wij een pauze nemen onder het genot van een lekker bakje koffie?” Blijft het meestal oorverdovend stil. Niemand wil spelbreker zijn!
• Creëer een atmosfeer waarin mensen met plezier werken. Denk hierbij aan bloemen en planten bij de werkplek en persoonlijke memorabilia.
• Verlaten uw medewerkers het bedrijf te vroeg omdat ze nog eventjes boodschappen moeten doen? Sluit het bedrijf aan bij een boodschappenservice. De medewerker maakt een boodschappenlijstje en aan het eind van de dag worden de boodschappen netjes afgeleverd.

Conclusie

Het is goed mogelijk om het gedrag van medewerkers te sturen door de situatie waarin zij hun werk doen aan te passen. Doe het stap voor en stap zodat mensen langzaam vertrouwd raken met de nieuwe situatie, dan stuit het op weinig weerstand.

Bron:  Michel Hoetmer, 24 juni 2007