Aan de slag met een project management office - Opinies

In dit eerste artikel in een serie van artikelen over het project management office legt auteur Mat Maas uit welke aanpak genomen moet worden wanneer er een PMO opgezet gaat worden.

Aan de slag met een project management office

auteur Mat Maas, januari 2010,

Organisaties besteden een groot deel van hun tijd aan het uitvoeren van projecten. Hoewel de slagingspercentages zijn verbeterd tot ongeveer 34 procent, mislukken nog altijd 15 projecten van alle projecten en heeft 51 procent van de projecten op de een of andere manier een 'uitdaging' (cijfers van de Standish Group).

Om hier verbetering in aan te brengen dient men de organisatie en zijn processen te verbeteren. Analoog aan het verbeteren van softwareprocessen door middel van een software process improvement- (SPI-)programma kan men ook de organisatie met zijn processen verbeteren. Studies hebben aangetoond dat SPI-programma's in de regel niet goedkoop zijn, maar de daaruit voortvloeiende voordelen van betere time-to-market, de hogere productiviteit en kwaliteit van software zijn vele mate groter dan de initiële investeringskosten voor het SPI-programma.

Een manier om een (S)PI-programma uit te voeren is het implementeren van een project management office (PMO). De invoering van een PMO zal leiden tot verbetering van het projectmanagement, het programmamanagement, het portfoliomanagement en de productiviteit. Dit resulteert in een kortere time-to-market en een hogere kwaliteit van gerealiseerde producten en diensten.

De behoeften van een organisatie

Voordat we overgaan tot het daadwerkelijk implementeren van het PMO is het van belang om te weten wat de veranderingsbehoefte van de organisatie is. Daarom starten we met het bepalen van de voor de organisatie belangrijkste processen binnen het project-, programma- en portfoliomanagement. Daarbij kan het best gebruik gemaakt worden van het framework van de project-, programma- en/of portfoliomethodiek die binnen de organisatie wordt gebruikt (bijvoorbeeld Prince2, MSP, PPM). Vanuit de gehanteerde frameworks worden de processen aangeduid die voor de organisatie het meest belangrijk zijn.

Daarna dient bepaald te worden op welk niveau het (in een later stadium te implementeren) PMO dient te ondersteunen: operationeel (projectmanagement) , tactisch (project- en programmamanagement) of strategisch (project-, programma- en portfoliomanagement). In sommige gevallen kan het nodig zijn om processen op alle drie de niveuas te definiëren. Voor de duidelijkheid volgt hierna een definietie van de drie niveaus:

Operationeel (binnen PMO-termen noemen we dit het project management office): ondersteunt projecten om op tijd, binnen budget en binnen kwaliteitsnormen te blijven. Hiertoe worden administratieve taken uitgevoerd, best practices verzameld en verstrekt en wordt bewaakt dat de opgeleverde producten overeenkomen met de requirements van de opdrachtgever.

Tactisch (binnen PMO-termen noemen we dit het programma management office): ondersteunt een aantal, al dan niet samenhangende, projecten. Naast de diensten uit een operationeel PMO worden data verzameld en bewaard waaruit rapportages kunnen worden vervaardigd (voortgang, risico's, audits, etc.). Vanuit de historische data kunnen metrieken vervaardigd worden en op basis daarvan kunnen projectplannen getoetst worden. Doordat een programma management office dit voor vele, al dan niet samenhangende, projecten doet, zijn er tevens efficiencyvoordelen te behalen.

Strategisch (binnen PMO-termen noemen we die het portfolio management office): ondersteunt de directie/stuurgroep/opdrachtgever door toezicht te houden op een aantal samenhangende projecten die gezamenlijk een specifieke zakelijke doelstelling dienen te bewerkstelligen. Belangrijkste doelstellingen van een portfolio management office zijn het alignen van portfolio's (programma's/ projecten en diensten) en het beheren van risico's van deze programma's.

Om te bepalen welk niveau van PMO het beste bij de vastgestelde behoeften van de organisatie past, dienen de processen uit de binnen de organisatie gebruikte organisaties project-/programma-/portfolioframeworks geanalyseerd te worden. Bijvoorbeeld, als de primaire doelsteling is om de slagingspercentages van projecten te vergroten, dan dient men te overwegen om te starten met een project management office op tactisch niveau. Als het primaire doel is om beter te begrijpen waar al het budget blijft, dan dient men te overwegen om een portfolio management office op strategisch niveau op te zetten. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat een portfolio management office niet opgezet kan worden zonder dat een aantal basale processen van een project en programma management office zijn geïnstitutionaliseerd.

Voor het volledige artikel, zie: Aan de slag met een project management office

Bron: http://www.computable.nl