Het implementeren van een project management office - Opinies

In dit vervolg op het eerste artikel in een serie van artikelen over het PMO zet Mat Maas uiteen wat er komt kijken bij de daadwerkelijk implementatie van een project management office.

Het implementeren van een project management office

Auteur Mat Maas, januari 2010

Eerder ben ik ingegaan op het waarom van een project management office (PMO). Bottom-line helpt een PMO de organisatie bij het verder professionaliseren van de uitvoering van projecten, waardoor de slagingskans van projecten toeneemt en de kosten dalen. Ik eindigde mijn vorige bijdrage met een plan van aanpak hoe een PMO te implementeren. Alhoewel het geen wet van Meden en Perzen is voor de volgorde waarin een PMO moet worden opgezet, wil ik in deze bijdrage een voorzet geven hoe het zou kunnen.

1. De ophanging van PMO in de organisatie en de PMO-rollen

Het project/programma/portfolio management office (PMO) zijn de ogen en oren voor zowel de projectleider, de stuurgroep, de opdrachtgever, het MT en de directie. Al deze stakeholders moeten er vanuit kunnen gaan dat ze met de informatie die men van het PMO heeft verkregen de juiste beslissingen kunnen nemen.

Omdat de beslissers afhankelijk zijn van de juistheid van de informatie die het PMO aan hen verstrekt, is het van het grootste belang het PMO op de juiste plaats in de organisatie te positioneren. Omdat een te laag 'opgehangen' PMO niet de autoriteit heeft om de juiste informatie na te jagen en de benodigde best practices in te voeren, zal men er voor moeten zorgen dat het PMO als onafhankelijke staforganisatie binnen de ict-/businessorganisatie wordt gepositioneerd. Alleen dan zullen de beslissers er vanuit kunnen gaan dat de aan hen aangereikte informatie correct is.

De drie niveaus binnen het PMO, projectmanagement, portfoliomanagement en programmamanagement, kennen elk specifieke rollen. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld op het niveau van project management office: de procesmentor. De procesmentor zorgt ervoor dat binnen de projectenorganisatie procesverbeteringen en best practices worden ingevoerd. Deze roldrager zal daartoe project(led)en opleiden en coachen en hun deliverables reviewen. Daarnaast speelt deze roldrager een belangrijke rol bij het auditten van processen zodat er zekerheid ontstaat ten aanzien van het naleven van de afgesproken processen. De procesmentor rapporteert rechtstreeks aan het hoofd PMO (welke aan de stuurgroep rapporteert).

Een ander voorbeeld van een rol op het PMO-niveau is de projectmanagementassistent. Deze is ondermeer verantwoordelijk voor het bijwerken van planningen en voortgang voor de projectleider. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de organisatie van meetingen en het vervaardigen en archiveren van notulen.

Een voorbeeld van een rol op het programmamanagementniveau is de governancemanager. Zijn verantwoordelijkheid is het om het governanceproces in te richten, uit te voeren en de beslissers in het governanceproces te voorzien van de informatie die ze nodig hebben.

De projectleider en de programmamanager moeten gebruik maken van de diensten en rapportages van de PMO's op elk niveau. Groot voordeel voor de projectleider en programmamanager is dat de diensten en rapportages uniform zijn en het kwaliteitsstempel van de organisatie dragen. Hun 'enige' taak is vervolgens om met behulp van deze diensten en rapportages het project de juiste stuurmaatregelen te geven.

2. Repository aanleggen: inventariseren reeds aanwezig materiaal

Nadat de PMO organisatorisch is 'opgehangen' en de rollen op elk niveau zijn gedefinieerd, is de volgende stap het inrichten van een eenvoudige repository of 'bibliotheek' van PMO-materialen. In deze bibliotheek worden alle materialen verzameld die de organisatie reeds heeft ontwikkeld en al dan niet wordt gebruikt (bijvoorbeeld projectplan-templates, project charter-sjablonen en workflow-diagrammen). Deze bibliotheek zal uiteindelijk de 'procesencyclopedie' voor de organisatie worden.

Voorbeelden van specifieke bibliotheek objecten zijn:

• Projectmanagement: projectsjablonen, beschrijvingen van functies of rollen binnen een project, project performance dashboard, voortgangsrapportages, procesbeschrijvingen van projecten of stappen uit projecten.
• Programmamanagement: programmamanagementsjabloon, work breakdown structure-sjabloon, communicatieplan, procesbeschrijvingen van programmamanagement of stappen daaruit.
• Portfoliomanagement: strategische initiatieven, alignment-categorien om programma's op te mappen, risicofactoren van alle lopende projecten, governancetemplates, governanceprocesbeschrijving.

Voor het volledige artikel, zie: Het implementeren van een project management office

Bron: http://www.computable.nl